走出企业管理培训的误区

       国内某大型企业的人力资源部经理在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。经理决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。
    和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门"团队建设与团队管理"的课程，其主旨为"让员工心甘情愿地协力完成共同目标。在经过领导同意后，培训经理组织该部门员工进行了培训。
    培训结束后，当培训经理再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人力的培训就这样付诸东流。培训经理不明白：究竟是哪里发生了问题？
    遇到此类困惑的培训经理不在少数。目前很多公司都很重视培训，每年在员工培训上都有很大的投入，而培训效果是这些公司最关心的问题。然而在培训结束后，很多公司发现其效果并不总是尽如人意，花大力气请来专业的培训机构和声名显赫的培训师给员工上课，却没有起到作用。
    培训没有达到效果可能存在多种原因，即使公司有完善的培训制度，仅仅依托好的培训机构和培训师也不能够保证培训效果。在培训观念上以及操作过程中，实施培训的企业有可能走入多个误区。

误区一：把培训看作万能药

    这种观念上的误区可能导致培训中出现很多问题，比如对员工的频繁培训、认为培训是万能药、希望培训可以药到病除等。培训作为辅助管理的工具之一，并不是独立起作用的，而是和公司的规章制度、管理工具等相互支持。如果把培训比作药的话，它更像是中药。中药在下药的时候会考虑整个身体系统，培训也要和公司的管理体系联系在一起。再好的培训，如果没有与管理体系相配合，也不会起到应有的效果。
    很多企业把不能实现培训结果归因于培训的失败，殊不知落实结果也需要企业其他管理工具的支持。招聘制度、激励制度、奖惩制度、绩效考核等制度和工具的应用不合理，都会导致培训效果不理想。比如，企业请来培训机构对员工进行了团队精神的培训，但是如果绩效考核中没有加入团队贡献的内容，薪酬激励也没有跟团队精神挂钩，很难想象团队精神会有大的、持久的改善。
     不仅如此，培训结果的实现也需要公司管理上做出相应的调整。例如，几乎所有的公司都存在不同程度的沟通问题，沟通课程也成为最普遍的培训课程。但是仅仅指望通过课程迅速解决问题是不可能的，沟通问题的真正解决还是要依靠组织的变革、领导方式的改变等企业内部因素的变化。
     没有认清培训与管理的关系，是公司的培训部门专业度不够造成的。好的培训部门不仅要组织公司员工进行培训，还要具有相当的专业知识和技能，在人力资源方面起到咨询的作用。比如在公司发生问题时，培训经理要能够准确分辨导致问题发生的原因，一些管理上的问题不能通过培训解决，要及时和领导沟通，寻求解决问题的最佳方式。

误区二：把表象当作问题源

     确定培训需求是培训的第一个环节。通常培训经理看到了企业的一些问题，想对员工进行培训，但往往只是从问题的表象出发，没有看清病根的所在。
     比如文章开头的案例，业务部门要求进行团队建设，培训经理于是找到培训机构要求进行团队建设的培训。但是该部门发生了什么，怎么会出现现在的状况，培训经理并没有搞清楚。这样的培训即使进行下来，也只能是治标不治本，甚至落个竹篮打水一场空的下场。
     不能认清真正的培训需求，培训机构和要求培训的企业都难辞其咎。一方面培训公司没有做好自己的工作；另一方面，企业不知道通过什么路径去了解公司出了什么问题。
     在文章开头案例中，如果是专业的培训经理，就会更深层次地分析业务部门的问题：为什么要进行团队建设？他们的团队发生了什么问题？培训经理在与业务部门进行再次沟通后了解到，该部门希望达到更好的团队状态。那么什么是更好的团队状态？在这样一次次的发问中培训经理得知，该部门出现了沟通问题，大家都不愿意进行沟通，是由于信任危机导致的，而出现信任危机的原因是最近部门内频繁更换领导，造成部门目标不清。因此该部门的病根是在目标不清上，而不是表面的团队涣散。
     通常公司领导看到一些表象后就把培训的任务布置下去，这种直接的任务委派很有可能造成培训需求不清的问题。因此除了要求培训经理的专业度以外，前期的沟通是必不可少的。在选择培训课程前，培训经理要与业务部门多次沟通，充分了解员工的特点和部门的问题，或者早一点和培训机构联络，寻求专业的培训指导。

误区三：缺乏贯彻培训结果的后续环境

     培训效果的评估分为四个层次：课后学员的及时反馈、测试学员所学知识、检验新知识在工作中的运用以及评估新知识给公司带来的商业成果。受成本投入的限制，目前国内90%以上的公司以评分表来检验员工的培训结果。有的评分表仅涉及员工对课程的评价，而学员的评价往往是对讲师调动课堂气氛的反馈。因此需要对学员所学到的知识进行进一步的测试，或者要求培训经理或部门主管在培训后与员工进行访谈，通过员工的反应对培训效果做大致判断。
     在培训过程中，如果培训的组织者把前面的几个环节都做得很好，就没有必要发愁怎样去衡量培训结果，培训效果就会很好。如果培训的目标制定得十分细致，强调学员通过学习要学会几种技能，则培训结果也会一目了然。
     如前文提到的，培训作为管理的工具之一，和整个公司的系统紧密联系在一起。如果公司内缺乏相应的制度和环境，即使培训过程很顺畅，培训也不会起到应有的效果。通常学员在上完课后感觉不错，却不能应用在自己的工作当中，原因是多方面的，而激励制度和环境起很重要的作用。
     小张是一名空调企业的业务员，分管家用空调业务。他对自己每月3,000台的销量很不满意，就参加了公司组织的专业销售技巧培训。学习了新的销售技巧后，小张的销量不增反降，引来了部门经理的不满。员工在培训前使用习惯性做法，可能表现还不错；学习新技术以后，由于对新技能不够熟悉，可能导致业绩的短期下滑。这就要求公司要有鼓励学员进行尝试的适应期。
    此外，公司要有相互帮助的环境，使新技术在实现过程中得到支持。学员掌握新知识的能力不同，在应用过程中会各有差异。如果大家相互帮助，会对新技术的应用起到很大的推动作用。