知识管理：学习型组织的最高境界

创建学习型组织已经被越来越多的企业所认同，很多企业都把创建学习型组织当作人力资源管理的重要工作，但是为什么要建立学习型组织？什么样的组织才算得上是学习型组织？学习型组织可以分成几个阶段（层次）？企业如何对自己的状况做出客观的评价？这就是我们今天要探讨的话题。

建立学习型组织的目的
　　大家知道学习不是目的，而是手段，企业的最终目的是要健康地、可持续地发展，即在为客户创造独到价值的前提下不断提升企业的获利能力，为员工创造一个良好的工作环境，为投资者带来合理的回报，与此同时成为一名令人仰慕的企业公民。要实现这些目标，就要有一支训练有素的员工队伍，而建立这支高素质队伍的途径就是创建学习型组织，即通过创建学习型组织让企业里的每一名管理人员和一线员工都能掌握与本职工作相关的知识和技能。只有这样，建立学习型组织才能配合企业战略的目标，成为企业战略中一个重要的组成部分。

什么样的组织称得上是学习型组织?
　　称得上学习型组织的企业，拥有一套规范化的、制度化的培训体系，员工培训受到高度的重视。比如有专人负责员工的培训，各级管理人员愿意花钱培训下级员工，愿意让员工占用部分工作时间去参加培训，管理者把员工培训当作管理工作当中非常重要的一部分，既不是给员工的奖励，也不是业余生活的一部分。
　　称得上学习型组织的企业，要有“走出去，请进来”的传统，以充分利用社会上的资源为本企业服务，扩展管理团队的视野。对于员工从外面学到的知识和技能要给他们一个舞台去尝试，鼓励（至少是允许）他们用不同于过去传统的方式去开展工作，允许员工犯错误，只要能从错误中学习即可。如果员工犯了错误就受到批评，那就没有人愿意尝试新方法、新流程、新工艺、新工具等等，企业永远也不会超越自己。
　　称得上学习型组织的企业，其老总带头学习。对于很多大型企业的老总来说，我们已经很难在各种学习场合见到他们了，这似乎成了中国大企业的通病。老总可以把部下派出去参加各种各样的培训，但是他们自己很难坐下来当学生了，似乎学习是很难为情的一件事，只有国际级的企业家或学术大师来，他们才认为有必要去听一听，但是结果往往又令他们失望。国际级的企业家和学术大师们一来不了解中国国情（中国的企业家大多没有接受过良好的、系统的管理培训）；二来他们没有义务把自己的知识和经验无私地“奉献”出来，毕竟他们是在市场经济环境中成长起来的，与我们的企业家有着完全不同的价值观念，他们都遵循市场经济的基本原则，那就是利益的“平等交换”，我们没有理由花几十万（或几百万）让人家把毕生的经验、成功的秘诀和研究的成果告诉你。所以说，一个老总不善学习的企业是不可能成为学习型组织的，员工通常不看你怎么说，而看你怎么做。

学习型组织的三个阶段

第一个阶段是企业有组织地学习，让所有员工参与各种各样的培训（比如新员工，老员工，新经理，老经理，专业知识，专业技能，相关技术，相关产品等各方面的内容），以使员工掌握完成好本职工作所必须具备的知识和技能。尽管在开始阶段大家的学习可能是被动的，但是只要企业持之以恒地坚持下去，并把学习的结果与员工的晋升和个人发展挂钩，就能起到有效的督促作用，使大家慢慢地培养起学习的兴趣，通过学习发现自己的不足，从“不知道自己不知道”转化为“知道自己不知道”，成为有自知之明的员工。

第二阶段是员工自觉地学习，学习变成了员工自发的、主动的、积极的行为，企业里有一个学习的氛围和宽松的环境，鼓励员工积极向上，各级管理者发自内心地替员工的成长着想。可以说，员工不管是为了个人的事业发展，还是为了出色地完成本职工作，他们的学习热情都应当受到鼓励，对于那些愿意牺牲掉自己的部分休息时间，甚至拿出自己辛辛苦苦赚来的钱主动学习各种知识和技能的员工来说，管理者要理解、配合，给他们尽量提供方便，使他们能尽快地完成诸如EMBA，MBA，还有各种各样的英语培训，技能认证等，使他们具备完成本职工作所需要的知识和技能，从“知道自己不知道”转化为“知道自己知道”，成为胸有成竹的人。

可以说，前两个阶段侧重的都是提高员工（个体）的水平和素质，并为将来提高组织（群体）的水平和素质奠定基础，这是学习型组织必须要经过的两个阶段。但是，即使员工具备了相应的知识和技能，个体的知识也不会自动地转化为组织（群体）的知识，更不会提高组织的智商，所以第三阶段才是一个学习型组织的最高境界，那就是知识管理，即把知识作为企业“人、财、物”管理当中最重要的环节来对待，把知识管理上升到与业务管理、财务管理同等的高度来对待，使企业的学习变成系统化的、流程化的、标准化的体系，从主动学习知识，到主动分享知识，把个体的智慧变成集体的智慧，这对那些白领员工占相当大比例的企业来说其重要性不言而喻。

企业如何评价自己
　　一个企业处在学习型组织的什么阶段，可以根据下面几种状况做出简单的判断。如果企业在人力资源部设置了员工培训职能（一个部门或至少一个人），并建立了包括外部资源在内的相对固定的师资队伍，每年都发布详细的员工培训课程表，并按时举办针对各级管理人员和一线员工的培训活动，企业给各职能部门都预留了专门进行员工培训的资金，形成了一个比较健全的培训体系，这时候企业基本上处于学习型组织的第一阶段。
　　如果企业在第一阶段的基础上，建立了企业商学院或类似的机构，能把各种资源有效地整合在一起，形成了一个更系统、更完整的培训体系，同时针对不同层次的员工开设短期培训和长期培训课程；除此之外，不仅对自己的员工进行系统的培训，还把整个企业“生态系统”中的合作伙伴纳入培训体系（如经销商、供应商、大客户等），以提高整个“生态系统”的质量，同时企业内会自发地组织起来很多学习小组、读书会、各种论坛、俱乐部等非正式组织，经常地交流学习经验，互相帮助，这时候企业基本上处于学习型组织的第二阶段。
　　如果一个企业把学习型组织提升到企业战略的高度来对待，就会着手建立知识管理系统，并在最高决策层设置首席知识官（CKO）这样的角色，配合企业的总体发展战略和人力资源规划，整合企业内外的资源，把企业内的隐形知识，尤其是那些不易量化、不易传播的，由个人经验总结升华而来的知识和技能发掘出来，从各职能部门最优秀的员工那里系统性地收集相关知识，然后委托专人整理成可以复制的、供他人使用的知识，并对各种知识进行分类存档。
　　当然，知识管理最重要的目标就是系统性地分享知识，使大家很方便地获取知识，并且可以踩着巨人的肩膀往上爬，不需要每个人都从头开始去探索，去交学费。当年我在中国惠普公司担任首席知识官时，曾经进行了很多知识管理方面的探索和尝试，也总结出来了一些经验。我们当初为知识管理制订了三个宗旨：提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。直到今天我依然认为这些宗旨对指导企业如何建立学习型组织有非常大的借鉴意义。