企业内训—非人力资源经理的人力资源管理（2天）

第一部分  人力资源管理的核心概念与非人力资源主管的角色认知
 学员问题导入：这些工作都是人力资源部的事么？
 部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？
 人力资源、人力资本之区别
 用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块
 直线部门主管如何与人力资源部配合
 要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程
 尊重人力资源部门的专业性
 共同参与公司人力资源部的统一工作安排
 主动承担部门内部的人力资源管理工作
 强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”的观念

第二部分  部门主管如何选拔人才
 招聘工作的“两面”性
 小组讨论：某公司外聘案例分析
 系统招聘流程:八步法
 给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
 1、背景性问题，附经典面试提问分析；
 2、意愿性问题，附经典面试提问分析；
 3、情境性问题，附经典面试提问分析；
 4、压力性问题，附经典面试提问分析；
 5、智能性问题，附经典面试提问分析；
 6、专业性问题，附经典面试提问分析；
 7、行为性题目，附经典面试提问分析；
 STAR行为面试技巧
 行为面试---STAR样本
 STAR实战分析：考察“培养人才”方面
 行为面试的要点总结
 小结：非人力资源主管与人力资源部在人才选拔工作的连接与整合

第三部分  部门主管如何培训发展员工
 员工为什么业绩不好：知识、技能与态度
 成人教育的特点与培训方式的选择
 主管培育下属的六个思想障碍
 主管要培训重点下属的四大技能
 非人力资源主管培养下属“八大方式”
 做员工的职业生涯导师
 员工“外职业生涯”与“内职业生涯”
 如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件
 如何进行OJT培训技巧
 小结：非人力资源主管与人力资源部在员工培训工作的连接与整合

第四部分  部门主管如何对下属绩效考核
 考核是为了什么：绩效考核与绩效管理
 企业考核的十大病症
 绩效目标不明确
 平时没有数据记录的习惯
 缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
 不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
 忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
 打分时的灰色文化：老板被迫做恶人，中层干部都做好人
 绩效指标设计的过分追求全面复杂
 考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
 缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
 公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
 常用的考核方法
 量表法：
 目标管理MBO
 平衡计分卡BSC
 关键业绩指标KPI
 对下属员工实施考核“六步法”
 绩效目标设立
 记录日常表现
 业绩跟踪辅导
 考核公正评分
 绩效反馈面谈
 实施改进计划
 小组讨论：
 各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

第五部分 部门主管如何留人与激励
 讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
 成功激励黄金：人之欲，施于人
 头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
 员工激励的十大模式分析：
 诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：
 考核激励；如何实现考核的公平公正与合理性；
 情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；
 榜样激励；--领导表率作用；
 荣誉激励；--表扬员工的技巧；
 环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；
 目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；
 培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”；
 授权激励；--让员工参与重要工作与决策；
 负向激励；--员工自我激励能力，逆境提升；
 小结：非人力资源主管与人力资源部在员工激励工作的连接与整合

第六部分 部门主管的员工关系管理
 构成高绩效团队的三大核心要素
 共同的目标
 明确角色分工
 融洽沟通关系
 团队建设的四大误区
 带人如带兵，带兵如带“心”
 如何管理部门的超级明星员工
 当团队面对“刺头”员工
 如何清理部门的“C类”员工
 没有完美的个人，可以有完美的团队

课程总结与知识回顾